LA REALIDAD DE LA GERENCIA PÚBLICA VENEZOLANA

Carlos Mora Vanegas

Algunas veces las estrategias son más importantes que la innovación en sí misma. El problema es que raramente te dejan una segunda oportunidad. Peter Drucker

Resumen

Deja mucho  que decir la realidad de la empresa pública venezolana, especialmente en todo lo concerniente a sus servicios, en donde hay muchísimos errores que afectan seriamente su gestión.

Errores que deben ser tomados muy en cuenta por su gerencia a fin de llevar a cabo las transformaciones necesarias para poderlas calificar de eficientes, organizadas, productivas.

 De aquí el objetivo de este artículo incursionar en ella y evaluar su alcance, como también proporcionar algunas sugerencias que  den paso a las transformaciones correctivas a fin de que puedan cumplir con su misión, razón de ser.

 Consideraciones básicas, generalidades

  Alrededor del tema se tiene un estudio realizado por la doctora  Elena Granell, en 1997. En la página 130 de su libro, El Perfil del Gerente Social, Ediciones Fundación Escuela de Gerencia Social, se presentan las características compartidas más notorias de la gerencia pública venezolana. Estas son: un alto nivel de educación superior; pobres habilidades gerenciales; desesperanza aprendida; una visión y sentido de dirección poco claros; ausencia de planificación y visión cortoplacista de resultados.

¿Nos da esto una idea de la capacidad de la  gerencia pública para diseñar, implantar y mantener servicios públicos de calidad?. ¿Tienen los gerentes públicos venezolanos alguna responsabilidad en el desarrollo y fortalecimiento de su gente?, Además de ¿cómo podrán impactar estas creencias en su desempeño, en su liderazgo, en su espíritu para competir contra la crisis y en su comportamiento como ciudadanos?. ¿Tienen estas creencias y prácticas alguna relación con las actitudes gerenciales de los servidores públicos hacia el cambio, el aprendizaje organizacional y la gerencia del conocimiento en las organizaciones gubernamentales venezolanas?.

Se nos dice, comenta, que lo relevante del asunto está en que la esperanza pasiva, es la típica esperanza de quien dice, por ejemplo: “voy a dejar de fumar este año”, pero no se ejecuta ninguna acción; “espero que mi situación económica mejore este año”, pero no me ocupo de realizar las actividades que yo controlo como empresario o como persona; “espero que tal partido político o candidato no gane las elecciones”, pero no voy a votar y me quedo en mi casa criticando el proceso.

Es decir, cuando el sujeto tiene esperanza pasiva, sencillamente tiene un nivel de compromiso y de ejecución muy bajo, y no hace que las cosas ocurran por obra y gracia de su esfuerzo propio. Esperanza activa es todo lo contrario: es la anticipación positiva de que un evento va a ocurrir, acompañada de esfuerzos personales, reiterados y sostenidos para que el evento tenga lugar.

Ahora bien, imaginemos qué significa  el que nuestros gerentes públicos tengan el síndrome de la desesperanza aprendida. Por supuesto, ello implica que no tienen la más remota esperanza, ni pasiva ni activa, de que su situación va a mejorar; y tampoco que sean capaces de llegar a ser servidores públicos eficientes y competentes, mucho menos que se van a ocupar del desarrollo del liderazgo y del espíritu para competir de su gente.

Lo cierto, que la gerencia pública venezolana esta contaminada de grandes errores que deben ser corregidos, si realmente se quiere garantizar eficacia, eficiencia, buenos resultados.

 Justamente , al respecto de esta gerencia, nos aporta en su análisis Omar Gómez Castañeda, los ejecutivos del sector público,en su gran mayoría,distan considerable mente del perfil deseable de un eficiente gerente público porque son puestos por clientelismo político, en casi la totalidad de los casos y presentan un cuadro “nefasto” para el despliegue de sus potencialidades. Los pocos “buenos y aceptables gerentes” pueden venir del sector privado ,aunque tampoco es una panacea en Venezuela, pero funciona mejor en una cuantía bastante significativa. Hay otros que se mejoran a si mismos y buscan constantemente una mejor profesionalización. Pero, en definitiva, la gerencia pública presenta más ó menos los siguientes rasgos:

*El ingreso a los cargos de gerencia media y alta no requiere requisitos de capacidad profesional.

*No están definidas las fuentes de reclutamiento. Gran parte de estos cargos son cubiertos de fuentes externas. No existe continuidad de carrera pública administrativa. Todo depende de las conexiones que cada particular tenga con el partido y gobierno de turno.

*No existe un organismo orientado a la formación de gerentes públicos que sirva como fuente sistemática de reclutamiento y selección.

*No existe evaluación de rendimiento ni expectativa institucionalizada de permanencia.

*Para un funcionario cualquiera, la decisión de aceptar un cargo gerencial representa un riesgo que compromete su estabilidad.

*Los cargos gerenciales no son descritos y evaluados por lo que se desconoce su perfil y los requerimientos para su desempeño.

*No se determinan las diferencias de responsabilidad y complejidad entre los cargos. No hay criterios idóneos para asignarles remuneración.

*Se desconocen los factores e indicadores de una buena gestión.

*Los cargos gerenciales están sujetos al llamado “sistema del botín”, es decir, como los antiguos bucaneros ingleses que atracaban los pobres barquitos españoles llenos de joyas, oro y especies.

*Excesiva individualidad en los gerentes, en perjuicio del trabajo en equipo.

*Predominio absoluto de la subjetividad y de la intuición en la toma de decisiones. Se ignora totalmente el conocimiento del saber. No tiene “importancia”.

*Se toma decisiones por el tráfico de influencias.

*Resistencia ante los consejos y recomendaciones de especialistas.

*Mentalidad de cobrar los 15 y 30 y si hay una actividad adicional que realizarse pregunta usualmente:¿Cuánto hay para eso?.

*Promiscuidad sexual y de todo tipo entre los gerentes y los empleados y/o obreros.

*Temor a la delegación de autoridad hacia sus colaboradores.

*Predominio de expresiones externas de status.

*Deficiente capacidad para enfrentar situaciones y problemas.

*Carencia de experiencia.

*Escaso conocimiento de las normas jurídicas que condicionan sus decisiones.

*Limitadas capacidades y habilidades para comprender la conducta humana así como para motivar al personal.

*Insuficiente formación en materia de tecnología administrativa relevante.

*Insuficiente preparación para actuar en un marco de escasez de recursos y para negociar con actores intra y extraorganizacionales, y

*Ausencia relativa, más bien absoluta, de un sentido de previsión y de pensamiento estratégico

A todo ello se puede agregar, que las organizaciones públicas no tienen sistemas administrativos bien definidos,  liderazgo proactivo, excesiva burocracia, como ausencia de una buena  gestión de servicios.

Conclusión

 Definitivamente, la gestión en la empresas públicas ha dejado mucho que decir, especialmente en el caso de Venezuela, no solamente es su pasado , sino  aun en el actual gobierno, en donde afloran grandes irregularidades  producto de los  muchos factores que no se han podido corregir, y en donde las mismas universidades, Escuelas de administración no consideran el rol que la gerencia debe desempeñar en la administración pública, el perfil que deben cubrir los gerentes encargados de su gestión, descuidando muchos conocimientos, herramientas que  deben considerarse para garantizar un buen desempeño y sobre todo, saber interpretar las necesidades de servicio al cliente y los programas de gobierno en donde estas requieren de una buena participación.

Es necesario definir las competencias que debe llenar un gerente de la administración pública, funciones a desempeñar y hacer más eficaz su gestión, avalándose en los conocimientos modernos que la ciencia administrativa aporta,

**Docente jubilado, Área de postgrado de  Faces, Universidad de Carabobo.- Exatec

LA GERENCIA DEL SECTOR EMPRESARIAL VENEZOLANO

Carlos Mora Vanegas

 “No es hacer lo que gustamos, sino gustar de lo que hacemos, lo que convierte la vida en una bendición” Tagore

Resumen

Ante la evidencia cierta de afrontar  la Globalización,  de buscar las vías correctas  del tan ansiado despegue que nos permita adentrarnos en el umbral de los países desarrollados más, la realidad  venezolana  presenta actualmente un   escenario incierto, que   hace necesario  adentrarnos  en  el rol  que debe desempeñar la gerencia  a fin de contribuir a  que las empresas afronten los actuales retos, garanticen productividad, eficiencia

 La cátedra de Tópicos gerenciales modernos del programa de postgrado de la especialidad Gerencia de la Calidad y Productividad del Área de postgrado de Faces , Universidad de Carabobo,  considera en esta oportunidad     analizar este tema, que   ya se ha expuesto y  ha publicado  ampliamente es revistas especializadas y en algunos libros publicados como organismos ,como el Iesa, universidades nacionales y algunos particulares, como  el caso  de Alberto Rial, que no aporta muy buenas ideas y análisis al respecto.

Palabras Claves:

 Globalización, despegue, cultura, liderazgo, burocracia, externalidad, gerente.

Consideraciones, alcance

Rial, nos indica, que numerosos modelos representan  y personifican a las empresas y a los líderes competitivos y exitosos de hoy. Uno de estos modelos,  es lo referente a la organización plana, focalizada, modular, estructurada por procesos y dividida en equipo multidisciplinarios. Es quizás la más representativa y la mejor conocida, pero no pasa de ser una de tantas opciones disponibles para llegar a los atributos que brindan mayor vigencia comercial.

 Es un hecho cierto, que la gerencia venezolana, de muchas de las pequeñas y medianas empresas,  la han dirigido ejecutivos con muy pocos conocimientos de la administración, avalado solamente,  por lo aprendido  de una manera empírica, sin haber pasado por una formación formal universitaria. Amparados además,  por ser miembros  de la familia de los dueños,  y muchas veces por lazos de amistad.

 Nos Rial además, (Variable independiente, 1997), que en cualquier parte del mundo, la idiosincrasia determina la plataforma cultural sobre la cual se levantan los estilos interpersonales, que constituyen la trama fundamental de los grupos de gente. Justamente, la cultura define unos patrones de conducta y una forma particular de manejarse en el ámbito colectivo que le son específicos, y hasta endémicos, a cada localidad. Así, las organizaciones japonesas son culturalmente japonesas, al igual que las norteamericanas.

Lo cierto, que los venezolanos tienen su forma cultural y espontánea de trabajar, dirigir y organizarse, y justamente, esta forma mantiene una relación de armonía con las creencias que sirven de base al sistema local de valores.

Es lamentable,  que algunas Escuelas de relaciones Industriales, como la de nuestro caso, la de la Universidad de Carabobo, no existan investigaciones sobre lo que es  realmente el perfil del empresario venezolano, ni aun en postgrado, lo que nos impide establecer aquellas estrategias que nos permitan lograr los cambios que realmente necesitamos para salir adelante.

Sin embargo Rial, nos destaca que partiendo de los rasgos sociales dominantes, se puede construir un perfil del gerente venezolano “natural” que no viene a ser otra cosa que la descripción del estilo de liderazgo preferido por el habitante promedio de estas tierras. Al  desempeñarse como dirigente el venezolano se presentan algunas características como: .- Demora hasta el último minuto las decisiones, sobre todas las complejas, difíciles o impopulares; acto seguido se muestra muy impaciente. El tiempo es controlable. .- Forma clanes; selecciona sus afines. Entre el pana y el más competente, el gerente vernáculo, con mucha frecuencia se decide por el primero. .- Tiende a ser autoritario, controlador y centralizador. Su motivación y ansias de poder no se siente a gusto con la delegación de funciones. .- Quiere imperios, tanto horizontales como verticales. La necesidad social más importante es también la recompensa más buscada. .- Se rodea de estructura y burocracia. La aversión al riego y el parejerismo son los motivadores principales de este atributo: la estructura brinda una sensación de seguridad; la burocracia protege y acompaña. .- Es excesivamente operativo. Se inmiscuye en las operaciones y descuida las estrategias. Por una parte, su afán de controlar lo lleva a involucrarse en todo;  por otra  parte, las operaciones, por sus características específicas, son la actividad ideal para conseguir recompensas inmediatas.

 .- Es territorial. Protege su departamento o su sección de las influencias externas, cela a sus subordinados y no comparte información con sus pares. Su motivación de poder se opone a la necesidad de apertura. Es un gran constructor de parcelas ( como los encontramos en la Universidades) ..- Tiende a repetir el pasado.  Resiste el cambio. El futuro es riesgoso, el cambio también.

.- Su enfoque de planificación es intuitivo e informal. Cuando diseña estrategias, tiende a contaminarlas con expectativas irreales. .- Desconoce los errores, busca culpables y resiente la crítica. Su externalidad le impide aceptar equivocaciones; como persona única, no resiste la crítica. .- Busca lo espectacular; se aburre con lo incrementar. Persiste poco. Trata de obtener resultados con unos cuantos golpes gloriosos, y de un día para otro. .- Su lealtad y su identificación se concentran en las personas. La organización, la empresa o el ministerio no son sino representaciones de los individuos que las dirigen. Es solidario con su gente. La institución no es fuente de motivación.

Desde luego, habrán otros factores, no obstante, los anteriores son unos lineamientos que nos permiten darnos una idea de su conducta, personalidad y de su posible comportamiento en las organizaciones.

Rial nos agrega para concluir, que  cualquier observador del medio gerencial venezolano tiene que haber encontrado numerosos ejemplos de este perfil, pues el gerente cultural es la norma, más que la excepción, en Venezuela.

Los gerentes, en realidad, no hacen sino trabajar en armonía con el sistema de valores- la gente tiene la misma cultura que los jefes y que los jefes de los jefes- y la motivación lógica para cualquier organización, no es oponerse a la cultura de la mayoría sino cuadrarse con ella, especialmente si el sistema de valores encuentra eco en los niveles más altos.

Conclusión

Urge ante los grandes retos que afronta el sector empresarial venezolano, contar con una gerencia más proactiva, preparada, avalada de conocimientos administrativos, gerenciales modernos, visionaria, estratega, que genere los cambios transformaciones que se requieren par activar el sector empresarial que actualmente afronta serios problemas.

*Ingeniero- docente de Postgrado, Faces. UC

.-Exatec

carmorvane@gmail.com