LA CADENA DE VALOR SU IMPORTANCIA Y ALCANCE

Carlos Mora Vanegas

“La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso”. Peter Drucker

Introducción

 Toda gerencia, plenamente identificado con su responsabilidad de garantizarle a la empresa bajo su cargo  éxito, participación en los mercados que se ha propuesto conquistar, no puede ignorar lo que representa la cadena de valor

No cabe la menor duda, que La Cadena de Valor le ayudaría a la Gerencia: en identificar fuentes de Ventaja Competitiva

 Generalidades, consideraciones, alcance

 Es sabido como lo expone Wikipedia, que la cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance'

Tómese en cuenta, que La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Su objetivo último, es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la práctica ha demostrado que la reducción de costos monetarios tiene también un límite tecnológico, pues en ocasiones ha afectado también la calidad de la oferta y el valor que ésta genera. Por ello el pensamiento sistémico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se diseña integralmente para atender de modo óptimo a la demanda

El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

 Tomemos en cuenta, que Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:

* Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creación de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.

* Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera continua a las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y la contabilidad.

* El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeño de todas las actividades de la empresa.

Desde luego, Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genérica:

* Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.

* Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa.

* El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.

* Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.

* Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final.

* Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.

* Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.

Lo cierto, que todo gerente no puede descuidar que:

* Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.

* Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.

* Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfacción a los clientes y ser exitoso en el mercado.

* Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan:

* Evaluar que tan bien está la empresa desarrollando sus actividades.

* Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.

* Evaluar cómo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su industria.

* Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratégicos y tácticos de sus competidores en sus cadenas de valor.

Deberá entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su industria dependerán de la trayectoria de éstas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino también fuera de ésta.

 Es muy importante también, considerar que es lo que determina el costo de las actividades en una cadena de valor

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrás o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:

* Los Conductores de Costos Estructurales

* Las economías de escala.

* Los efectos de la curva de experiencia.

* Las exigencias tecnológicas.

* La intensidad de capital.

* La complejidad de la línea de producción.

* Los Conductores de Costos Realizables

* El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo.

* Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.

* El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.

* La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos.

* La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores                   

                 y/o con clientes en la reducción de costos.

También se debe estar claro en lo referente a que implica la obtención de información para el análisis estratégico de costos

La obtención de información para éste propósito es una tarea magnifica, pues requiere descomponer la información de la contabilidad de costos departamentales en el costo de ejecución de:

* Actividades específicas.

* Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC).

(Lo que se pretende  al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en el sistema contable tradicional, los costos de tareas específicas y de las actividades de la cadena de valor.)

**Docente de Postgrado Área de Postgrado de Faces, Universidad de Carabobo

Exatec.-  Anotaciones de Tópicos gerenciales Modernos, Programa de especialidad Gerencia de la  Calidad y productividad, aula virtual, 2009